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浏览次数:30  日期:2018-06-12 09:58:48  来源地址:http://www.sunontalent.com/index.php/Thinktank/detail/id/855.html
企业培训体系搭建的关键点一共有六点:

1、清楚定义培训可以解决问题和不可以解决问题。这点很重要,人力资源工作者如果弄不清楚的话,会很吃亏。因为有很多问题是解决不了的,如果把自己包装成一个神棍,认为可以解决所有问题,必死无疑。

2、以改变行为、建立良好的工作习惯为出发点设计培训目标。这点强调行为转变是一次性转变,两次,还是已经成为习惯。我的课程基本都是实战课,在课堂上我要求学员拿实际岗位工作去演练,练恶心了就会了,这就是习惯。只是讲授理论,学员回到企业里还是不会做。

3、根据需求,有效设计培训内容,培训内容和培训需求相匹配。

4、解决“谁来讲”的问题。在内部找领导、专家或同事分享,还是聘请外部的老师。

5、提升业务部门经理的教练技能。

6、有效组织培训班。即使在五星级酒店培训,但是让学员吃了三天的猫粮,大家也不会高兴的。

一、培训能够解决的问题

培训能够解决的一般有:知识,传授基本的理论知识,现在很多在线课程基本就是解决知识层面的问题;工作技能,例如大客户销售、绩效管理、面试官技能等;行为,例如商务礼仪等以及部分的态度。

价值观是极难转变的,一般价值观在13、4岁就基本形成了。自我形象、个性品质、内驱力、社会动机也是没法解决的问题。

企业文化的核心是价值观,做了企业文化的培训后,员工的价值观会发生改变吗?几乎不能。如果员工和企业的价值观不一致,说明人招错了。多数企业的价值观有两套,桌上和桌下的。招聘的时候基本用的是桌上的一套,这就导致主动把人招错了。而价值观又是极难改变的,除非发生了让人接受不了的事。所以说,培训经理不要把自己当做救世主或者神棍。

二、以改变行为、建立良好工作习惯为出发点设计培训目标

培训要解决的第一个层次是知道或不知道,第二个层次是真懂或不懂,第三个层次是做了或不做,第四个层次是做对或做错,第五个层次是效果好或效果坏,最后一个层次是一贯行为还是偶尔行为。

培训不是为了改变行为,建立良好工作习惯,这样的培训是无效的。甚至有时候为了保证培训项目的落地,需要调整公司的规章制度,行为规范。因为价值观是极难改变的,但是可以把价值观的内容揉进企业制度流程里,尤其是奖惩部分,这样可以让员工做符合企业价值观的行为。

我特别希望企业能做系列培训,即使每一个培训的时间不长,但是要反复做。今年做过的培训,明年可以换个题目再给员工讲一遍,或者让不同的人来分享,主管、部门经理、副总等,这样重复性的灌输,渐渐的就让员工养成习惯了。

如何建立企业内部的培训体系?需要转变培训的方式。例如企业文化的培训,我建议不要直接讲给员工听,这样效果不好。当然不包括有些特别有个人魅力的,诸如马云。阿里巴巴在已经有3500名员工的时候,马云还会给新员工讲第一课。有一种比较有意思的企业文化培训的方式:轮训式。新老员工都参加,分成4-5组,每组5-7人,让小组分别讨论:我们这么伟大的企业应该有什么样的价值观?讨论时间在20分钟左右,讨论完后汇总结果并由组长汇报,其他小组可以提出质疑。整个谈论结束后会发现,每组汇报的价值观80%是与企业的价值观相一致的。这样的方式会比向员工直接灌输要有价值的多。包括工作技能的培训,但凡能实际操作的,都要让员工直接练,而不是滔滔不绝的跟员工讲,讲的话就像听岳云鹏说相声,听的时候挺开心,听完什么都忘了。

三、根据需求有效设计培训内容

培训的内容如果不是对方想要的,会出现这些情况:老板不满意,认为乱花公司的钱;部门经理不满意,认为浪费了员工的时间;员工不满意,认为这些内容根本没价值。所以,一定要根据需求设计培训内容。

培养符合公司价值观的行为,不是将员工的价值观转化成企业的价值观。价值观是招来的,不是培养出来的。如果招到人的价值观跟企业价值观不一致,就需要保证员工在企业的行为跟价值观的要求是一致的。例如企业要求电话响三声必须接。有些企业的人力资源总监会挨个打电话检查,未按照规定执行的要么扣绩效要么发个红包。这就属于管理制度的规范,要求员工必须做的行为,不做就扣钱。对于员工来说,只有两种情况会疼:一是手割破了,二是扣钱了。

完成工作所需的知识、技能和态度。因为只有完成了岗位或者部门的工作,企业的目标才能达成。培训的目的就是为了达成企业的战略目标和年度计划目标。所以工作需要具备的知识、技能和态度,一定要盘点清楚。

团队的凝聚力。随着90后,00后进入职场,队伍越来越不好带了,因为年轻的员工更愿意彰显个性,不像50、60、70后,包括80后,都相对比较听话。所以团队建设引起越来越多的企业的重视。

组织与个人职业生涯规划匹配。讲培训与开发的系统运作图时提到过这点。如果组织的运营与员工的个人发展不匹配,员工会流失。中国的企业,尤其是中小型企业,普遍都是在用人,而不是培养人,用人的结果就是铁打的营盘流水的兵。我曾经工作过的一家单位,老板号称只用便宜的,不养懒人,到最后发现企业高管基本五年之后一个没留全走了。


所以组织的发展要跟员工个人的职业生涯配得起来,即使老板不知道要这样,人力资源部也必须知道。我在甘肃电信给各地的新局长们讲《非人的人力资源管理》课程时碰到他们人力资源的负责人张总,他就提到在企业内,业绩和人才培养都是一把手工程。张总曾经在县里当总经理时,坚持每天下班前半个小时组织部门员工做分享,学习,所以他所在的地区公司培养出来一大批干部。参加这次培训的学员是他选拔出来的50多个区县局长,这是非常有价值的。人力资源工作者一定要对接好老板,替员工经营铺好路,要让老板明白企业想要长效发展,留住员工,就一定要重视员工培训。一般情况下,有一千人规模的企业,如果没有完善的内部选拔机制,这个企业是没有价值,没有前途的。


提升员工的个人胜任素质。员工的能力只有与岗位的要求想匹配,才能提高工作的效率和效度,从而创造更大的价值。

总而言之,培训最终要落到知识、技能和态度,让员工养成习惯。培训的内容一定要优于培训的形式。意思是说,即使实战、研讨形式的培训效果好,内容也一定要符合现实的需要,是为业务服务的。不能随波逐流,看市面上流行4D领导力、教练、九型人格,就业做这些,可是钱花了却没有效果,这是会被老板质疑的。

四、解决“谁来讲”的问题

一次搞砸的培训除了组织和学员的因素之外,绝大多数都是因为聘请的讲师不到位。当然培训组织这个部分方方面面都有问题。

例如有些企业做培训的目的只有一个:把年度的培训工作量完成,把预算花完,至于员工的需要,业务部门的需求,都不清楚。或者年初做个培训计划跟部门简单沟通一下,他们觉得行就行,这种培训一般效果都不太好。

无效培训做多了之后,学员会把对培训部门的怨气发到上课的老师身上,给老师打分极低,或者在课堂上提一堆乱七八糟的问题。

不仅是培训部门,乃至整个人力资源部,目前在国内来说,整体受重视程度不高,说白了就是没地位。没地位就会带来问题,即使培训本身还行,业务部门也会挑点小毛病,或者告个小状。

一般培训经理或培训总监做多了培训之后,会怀疑人生的。每次在做培训前都会格外的谨慎,详细做培训调研,可是调研出来的结果往往是不准确的,这样的结果反馈给上课的老师,其效果也就可想而知了。

所以,“谁来讲”很重要。

我一般建议管理类的课程,如领导力建设,找外部老师讲,内部老师挺难讲的,除非是集团性的公司,集团跟不同的子公司讲还行。专业技能的培训从企业内部找人讲。

国内企业有一个比较有意思的现象,老板会把销售能力不太强的人调去做培训,例如新员工培训或销售人员的轮训,自身业务水平就不好的人,再去做培训,效果能好吗?现在企业学习的标配是什么

我前段时间听卫哲分享员工培训时提到,阿里巴巴的员工内训,一般都是找业务干得最好的人来讲,这样的人本来就是员工的榜样,能起到激励带动的作用,讲完后的效果自然就好,员工的幸福感指数也会提高。

所以,企业最好让内部讲师学习TTT的课程,知道如何开放课程,清楚授课和呈现技巧,然后逐步的搭建内部课程体系。最忌找业绩不好的人当内部讲师。所以说,培训经理是企业培训的软肋。就像在企业招聘中,面试官是企业招聘的软肋,因为面试是有流程和技巧的。能把培训撑起来的培训经理或培训总监,年薪不会低于50万,所以薪酬水平是判断培训做的好与不好的重要标准之一。

五、提升部门经理的教练技能

在哈佛的培训相关工作重要性的调查中,我们可以看到培训前和培训后的主管是很重要的。如果部门经理不能把员工督导到位,培训效果就该有问题了。这就要求部门经理首先自己要熟悉培训的内容和技能,否则很难服众,会遭到下属的挑衅,或者直接跳槽。

所以部门经理的教练辅导能力是培训体系的重要部分,包括识别能力、挖掘员工潜能、发掘员工绩效的差距、制定实施计划、进行教练和辅导以及结果评估。这些能力可以保证在员工在岗期间,能够有效的激发出他们的工作积极性和有效性。前面讲到员工技能培训时,提到最好用内部讲师,而这里的内部讲师实际就是部门经理,如果部门经理能边带下属边辅导,效果会更好。

经理一般分三个等级:第一个等级是自己会干,干得还不错,但不怎么会带人;第二个等级是自己会干,还能把操作的流程写出来,员工看流程就像看说明书一样,对比着做就可以了;第三个等级是自己会干,也能写流程,还能做员工的辅导和教练。

当下职业经理有一个发展趋势叫经理的内训师化,最好所有的部门经理都是内训师。所以说,培训效果转化是员工责无旁贷的任务。有时候员工学了什么,经理不知道,或者没听过,这样就不会有效果的转化。更有甚者,员工培训回来跟经理汇报的时候,还会遭到经理的质疑,员工想把移动学习到的在工作中实施,却发现没有氛围,这样久而久之员工会气馁的,往后再也不想参加培训了。

六、组织实施培训班

组织实施培训班包括培训的方式、教务教学、培训组织、后勤支持等,例如培训地点是在企业内还是企业外。

我比较不喜欢的一种培训形式是在企业内找一个教室,手机统一管理,这样全靠讲师的人品和技能吸引学员,只要稍有疏忽,或者不精彩,学员们就开始翻手机接电话,或者课间一休息,就有很多人迟到。

实际上培训最大的成本不是培训场地,培训老师的费用,而是参训学员当下的时间。所以能在外部组织培训,就不要在内部,否则效果不好,特别是培训环境不太好的公司,最好将学员统一拉到一个兔子不拉屎的封闭的地方,上课的教室手机没有信号,让学员除了培训没有其他的事可以做。

培训老师需要的材料要准备齐全,例如白板纸,别做练习的时候才发现没有。学员的衣食住行要安排到位。我刚开始在企业做培训时,员工打分每次都是96分或97分,丢了的几分就是员工反馈吃的不好或者住的不好,因为刚开始是安排的培训地点是类似部队大院的地方,后来改成一个依山傍水,小桥流水人家的地方后,基本是培训都是满分了。所以说,千万不要以为衣食住行都是小事情。


文章来源:智者之家